【编者按】在纺织服装界，博洋品牌大名鼎鼎，戎巨川却是一个相当低调的名字。但是，作为宁波博洋控股集团董事长，这位宁波企业家却仿佛有着魔术师般的神奇创新力量——
24岁临危受命，让濒临倒闭的手帕厂起死回生；32岁注册“博洋”商标，开启了品牌之路；45岁却当起了“甩手掌柜”，让公司自由“裂变”……2019年，博洋营收达206亿元。
在挑战空前的2020年，戎巨川又放豪言：五年后营收实现1000亿元。他戏称，这是创业以来的第三次“吹牛”了。而前两次，他吹过的牛都成为现实。
“吹牛”的戎巨川，底气何在？近日，在一次慈溪新生代企业家走进博洋的活动中，戎巨川毫无保留地分享了他的创新发展秘诀、独特的管理思想，以及未来实现千亿目标的战略布局，金句频出，极具启发。
裂变是发展最有效的法宝
把天花板捅掉
人才可能就进来了
博洋这家公司，大家看了以后可能会失望，有一点名气，但厂房这么小，做出来的产品也没有高新技术的感觉，就是做床单。
博洋的起家更小。我1982年毕业分到永丰布厂的时候，老厂房3200平方米，有600多名员工，我的工号是604号，还有400多个退休工人。我们当时在做什么？茶巾，其实就是美国人的擦桌布，日子过得非常难。（注：博洋集团前身是宁波永丰布厂，创立于1958年。1982年，戎巨川分配入厂，成为该厂第一名大学生。1986年，24岁的戎巨川临危受命，成为新一任厂长，开始了博洋的第一次创业。在他带领下，博洋开发新产品、开拓新渠道，老厂很快焕发起勃勃生机。如今，博洋已成为涵盖服饰、家纺、家电、金融、投资、商业、旅游等多个产业板块的大型企业航母。）
1994年，我和博洋服饰集团董事长吴惠君，同时起步博洋家纺和博洋服饰的创品牌之路。博洋家纺创品牌是由我来主导，吴惠君是唐狮的创始人，当时23岁。这就进入了博洋的第二阶段——创品牌、做渠道。
2000年，博洋发现，要赢得更大的发展，公司在体制上还要有一些变化。当时，家纺和服饰的发展遇到了瓶颈，吴总多次跟我说，宁波引进人才非常困难。
博洋控股旗下的唐狮服饰。
我思考了很长时间，觉得这个问题不在别的地方，就在我们这里，在我们的脑子里、我们的做法上。
我跟他说，你23岁来的时候，我32岁。我创业做博洋家纺，搭平台让你来做唐狮服饰。现在你32岁了，要做什么呢？你既要做唐狮的创业，同时要搭平台让别人来创业。
我们为什么引不进人才？是因为天花板太低了。把天花板捅掉，人才可能就进来了。
我说，我就不兼博洋服饰的董事长了，你做董事长，把总经理让掉。这样，博洋开始了第二代人的裂变——平台化。
博洋没有
“下面的公司”概念
博洋现在的公司治理结构，有三个层面：
第一个层面，就是我所从事的工作，是平台化的“博洋控股有限公司”。控股公司几乎没有完整的法人公司能力，是“空股”的。我认为它起到土地和空气的作用：认可产业公司的创业方案、参与投资，成为产业公司发展的基础。
第二个层面，是产业集团公司，像博洋服饰集团、博洋家纺集团，接下来还会有博洋商旅集团。产业集团公司承担着产业管理职责，相对来说具有一定的公司法人能力，但也不全。
第三个层面，是各产业公司，像博洋家纺有限公司、博洋家纺网络公司等。博洋法人能力最全的公司，就是这100多家产业公司。每一家产业公司的成立、章程、运作等，都完全独立，它们不是下属公司。从资本关系上，产业公司可能是控股集团的子公司、孙公司，但他们是平等的，所以博洋没有“下面的公司”这个概念。
我也不去考察、调研各产业公司，而是由董事会运作，由总经理负责。我们把这样的文化叫做“以总经理为核心的企业文化”。
一定要毫不犹豫、坚定不移地把责任交给总经理，把市场的全部压力都压到总经理身上。我1986年做厂长的时候，二十四五岁，当时我对领导的态度就是“我会有想法管好这个厂的，领导是不是少来听我的汇报”。
用一个不太恰当的比喻。儿子问爸妈：“喜欢一个姑娘，你们看她怎么样？”妈妈要说：“这是你的事情。”爸爸也要说：“这个问题你决定，你喜欢的任何人，我们都接受。”他一听，觉得这件事情压力很重，就会更认真地思考。我们一定要这样。
这可能是博洋与其他企业区别最大的地方。
让听得见炮声的人
做出决策指令
在博洋家纺和唐狮做到十几亿元、几十亿元规模以后，裂变出了20多个品类，由小组来做。一个小组就是一家公司，小组长权力非常大，我们称之为“让听得见炮声的人做出决策指令”。
一般来说，公司规模做上一两亿以后，再由一个人来直接管理，效率就会慢慢低下来。此时，就要尽快让公司裂变，让总经理做董事长，继续裂变。
裂变是公司发展最有效的法宝。要裂变，不断地裂变。
关于博洋，我吹过三次牛。
第一次吹牛，是在1990年。我1986年做厂长的时候，我们厂只有几百万的销售额，1990年实现了1011万元，我就吹牛了：若干年后，要达到1亿元和10亿元。为了这个牛，我想尽办法要创品牌、建渠道。其实，当时外贸多好做呀，但我必须要建自己的渠道。
十几年前，我又吹牛了：要实现100亿元。我们就用平台化来做，去年做到了206亿元的营收。
今年5月23日，我第三次吹牛。我认为今年国家社会的发展，很需要我们这样的企业挺身而出，我们也很有机会挺身而出，因为在品牌和电商发展上，我们都具有优势，或者说具有更大的空间。所以，我们成立了两个领导小组：电商领导小组、品牌领导小组。在这个会上，我又吹了一次牛：五年实现营收1000亿元。
可能吗？现在博洋是200多亿元，每年50%的速度增长，我认为正常情况下不可能。必须要有体制性的改革，通过裂变的方式，通过吸引更多优秀人才、更多优秀的合作伙伴，成为优秀的市场开拓者、合作者，来发展我们的产业。
是否能实现呢？现在可能是吹牛，但我认为这是梦想。
中国梦就是靠梦想和努力来实现的。这是中国梦，是博洋梦，是在座每一个人的梦想。
千里马是跑出来的
问：我们总是觉得找不到人才，您是如何找到人才的？
戎巨川：第一，让马跑起来。有人经常说，领导要重视人才，要把千里马挑出来。我说：错了，千里马是跑出来的。如果说博洋的平台是一条路，我们造了路、甚至有护栏，让马跑起来，就有可能让马成为千里马。有人告诉我们：“千里马常有，而伯乐不常有”。其实是说，靠伯乐是不具有可行性的。千里马是靠跑出来的，要大胆地提供更多的机会，让马跑起来。
第二，不要背包袱。每个人手上有的东西，知识、文凭、家里的钱，都是包袱。一定要认识到，已经有的知识，假如不用以发现新的规律、新的未知的话，你就是背上包袱了。大学毕业到公司，你以为知识是用来解决问题的吗？不是的，知识是来发现新规律、新状况的。假如说你用知识来解决问题，你就背上知识的包袱了。有的博士生不敢问问题，就是背上文凭的包袱了。有了钱、有了地位、有了这么大的公司后，不敢冒风险了，你也背上包袱了。
大家一定要对自己、对环境抱有浓厚的探知欲望。年轻不年轻，看你还能不能提问题。
第三，关于“有限”两个字，太有意思了。我们一定要认识到，一切都是有限的，能力是有限的，工作效果是有限的，千万不要过分放大某一样东西的作用，所以要整体强化能力。
最重要一点，我要提醒大家，我们的能力是有限的，我们一定要发挥别人无限的能力，因为“别人”有无限多。你一定要限制住自己，我们的管理叫“管住自己”，要让别人活起来，放活别人。
问：在激烈竞争的行业中，博洋是怎么样找到自己的位置，从而能够拥有这么多消费者？
戎巨川：你可能会很惊讶，现在的生意太好做了。
去年年底，《浙江日报》做年终稿，请了十位企业家谈发展中的不确定性。我说，有什么不确定的，非常确定，贸易摩擦依旧，一切问题都没有超出正常的框架。我没有预计到疫情。
这个困难来了以后，我发现也很简单：把每个员工的积极性，充分地调动起来。原来1000多家博洋家纺店，一家店里面10个人，守在店里等着大家来买。现在，我们都上门去铺床，帮人试铺。
我们开私人管家洗涤，一个产业出来了。研究洗涤液的配方，新的洗涤产品又出来了。产业可以不断地延伸。
现在，对于新加入者来说，机会太多了，线上、新零售可以一下子爆发。但二十年前，这是不可能的，靠传统渠道、线下渠道，一家一家店去发展，是不可能有这样的机会。所以，这个机会，快快去抓住它。
问：博洋接下来第三次吹牛，要从206亿元到1000亿元，你觉得其中最大的挑战是什么？
戎巨川：一个企业要做什么样的产业？我告诉大家，要找出主跑道，要找出跟你的资源比较匹配的、足够长时间里能跑起来的跑道。
博洋二十年前做了两条跑道：床上用品和服装。那么，接下来的十年，我们怎么发展呢？美好生活一定是我们今后的主跑道。
所以我们又有了两个方向：第一，让已经过上美好生活的人过得更好，就像博洋七星做高端产品。第二，我们是否有能力做相当好的东西，像优衣库一样，让消费者用比较低的、比较合理的价格得到它。
从这两个方向来满足老百姓的美好生活，是1000亿元、3000亿元甚至万亿不封顶的。我的底气就在这里。
问：博洋在电商和实体店之间，在产品品牌和定价等方面，是如何操作的？
戎巨川：平台化以后，我就没开过几次行政工作会议。其中一次，是2010年10月开的一次电商会议，当时公司里对是否要发展电商争论非常激烈，反对派处于优势地位，我想这样统一不了是不行的，就开了这次会。
我说，电商不是销售渠道，是主战场。今后，博洋发展有两个主战场：线上公司、线下公司。那次，我们确立了体制，博洋家纺线上公司、线下公司是完全独立的两家公司，所有东西都是独立的，包括仓库、人力资源。一旦形成体制，就要求每个线下公司必须裂变出一个线上公司来。
2010年电商冲锋号吹响以后，大局一次性定好。两家公司就做两家公司的事情，两个总经理、两个研发团队，没有相通的，是两个市场主体。产品也完全是两盘货，线上的在线下找不到，线下的也没有到线上去。
我们鼓励公司内部竞争。会乱吗？我说乱一点好，只要不乱套。
问：零售行业今后会往新零售的方向发展，包括技术革新、数字化分析、整合。请问博洋在新零售方面，有什么布局？
戎巨川：实体零售要不断转换新的形态，来适应今后的消费需求。实体零售不会被淘汰，但要改变。
新零售以后会在哪里出现呢？其实，是在博洋的投资体系里。我们的商业旅游，商业里面会有我们的零售信息，旅游里面有我们的零售系统，空间产业里面有我们的零售系统，加上品牌的自营店，直接路面开店，这些都是我们的零售系统。
新零售，哪个东西新？去年9月，我们正式定调天猫、唯品会、京东为主的电商在公司统计口径中为我们的传统销售渠道，因为流量进入到平台或者是低速增长的地方。传统渠道不是差的渠道，传统渠道的消费者主要通过黏性、复购来解决问题，而所谓新渠道流量的增速非常高，只要东西铺上去，可能会获得大量的销售。
今年，我们对微商、微盟、有赞、直播，全方位地发起了攻击。所以，我们的零售，2月还是下滑35%、三月下滑15%，到4月回正到上升2%多，5月增速35%，上半年实现了两位数的增速。
靠什么？就是靠新零售。增量往哪里走，我们的渠道就往哪里建。流量在哪里，我就跑到哪里。直播要不要搞？搞呀，快搞呀。
【来源：浙江日报】
